روش های مدیریت زنجیره تامین ( SCM )

مدیریت زنجیره تامین در صنعت خودروسازی

امروزه تعداد قطعات خودروهای مدرن به قدری زیاد شده است که  تولید ، تامین و تدارک آنها به مشکل بزرگی برای خودروسازان تبدیل شده است . بدین خاطر که هر کدام از این قطعات باید پس از عملیات دقیقی طراحی ، تامین ، تولید و توزیع گردند  و لذا هماهنگ کردن و مدیریت این مهم ، کاری بس طاقت فرساست .

برای حل این مشکل هنری فورد[1] در زمان جنگ جهانی اول راه حلی ارائه کرد ،  راه حلی که او پیشنهاد کرد این بود که خودروسازان همه عملیات وابسته را تحت پوشش خود در آورند . اگرچه این راه حل در ابتدا مشکل گشا می نمود اما به همان اندازه مشکل ایجاد کرد(غضنفری و محمدی ، 1385، ص 378).

در حقیقت مشکل اینجا بود که هماهنگ کردن این دفاتر و کارخانه ها که وابستگی شدید به خودروسازان داشتند کاری غیر ممکن می نمود ، از آن گذشته هنگام بروز معضلات اقتصادی با پرسنل و ماشین آلات و کارخانه ها چگونه باید رفتار می شد ؟

در دهه 1920 شخصی به نام آلفرد اسلون[2] ، راه حل خود را برای حل این مشکل چنین بیان کرد که تمام قطعات مورد نیاز در خود شرکت تولید شوند ، اما واحدهائی که این کار را انجام می دهند خود به عنوان مرکز مستقلی تلقی شوند . برداشت او این بود که با این کار ، شرکتها به هماهنگی مورد نیاز می رسند و هم اینکه می توانست بر روی هزینه ها تاثیر گذار باشد . او برای جلوگیری از بروز معضلات اقتصادی نیز راه حلی ارائه داده بود . بدین صورت که در هنگام رخداد این معضلات ، کارگران سیستم تامین اخراج شوند .

این تغییر رویه که جنرالز موتورز و کرایسلر به دلیل مقاومت مدیریت میانی و اتحادیه کارگران آمریکا هم اکنون نیز به آن عمل می کنند ، گره اصلی را باز نمی کند . شیوه رسیدن به سیستم رقابتی تامین قطعات ، شیوه ایست که به عنوان نمونه فورد ، رنو و یا تویوتا با تامین کنندگان به کار بستند ، در حقیقت اینکه عرضه کننده داخلی باشند یا خارجی فرقی نمی کند (غضنفری و محمدی ، 1385، ص 379).

2-2-15) روش های مدیریت زنجیره تامین ( SCM )

با توجه به مفاهیم و تعاریف مدیریت زنجیره تامین ، روش های SCM به عنوان یک مجموعه فعالیتهایی که در یک سازمان برای ارتقاء مدیریت موثر زنجیره عرضه آن سازمان انجام می پذیرد تعریف می گردد . روش های متعددی برای زنجیره تامین توسط نویسندگان و صاحب نظران متعدد ذکر گردیده که بنا به اهمیت ، پنج بعد از روش های SCM شامل ارتباط استراتژیک با تامین کننده ، ارتباط با مشتری ، سطح تسهیم اطلاعات ، کیفیت سیستم اطلاعات و تعویق اندازی ذکر می گردد ، این پنج شیوه ، جریان رو به بالای زنجیره تامین (ارتباط استراتژیک با تامین کننده، ارتباط با مشتری ) و جریان اطلاعات در سراسر زنجیره تامین ( سطح به اشتراک گزارش اطلاعات و کیفیت تسهیم اطلاعات ) و فرایند تعویق اندازی را تحت پوشش قرار می دهد) Li et.al2006.p109 ( .

2-2-15-1) مشارکت استراتژیک با تامین کننده

امروزه سازمان ها دریافته اند که اگر با یکدیگر همکاری داشته باشند ، مجموع منافعی که عاید آنها می شوند بیش از وضعیتی است که هر یک فعالیت خود را بدون هماهنگی با سازمان های مرتبط انجام دهند . در گذشته سازمان ها با یکدیگر همکاری و ارتباط کوتاه مدت داشته و با کسب حداکثر سود در کوتاه مدت فکر می کردند ولی امروزه هر دو طرف خریدار و فروشنده بر اساس روابط بلند مدت و کسب سود با یکدیگر همکاری می کنند . مشارکت استراتژیک تامین کننده به عنوان رابطه درازمدت بین سازمان و تامین کنندگان آن تعریف گردیده است و تامین کنندگان به بخش بالادستی یک زنجیره تامین که خود ممکن است مونتاژ کننده و یا سازنده بوده و یا حتی تامین کنندگان دیگری نیز داشته باشند و در جهت کسب کالاها و خدماتی که برای تولید محصولات یا تامین خدمات برای مشتریان سازمان یا شرکت ، با کل زنجیره تامین همکاری کنند ، گفته می شود  ( Swink et.al.2007.p151 ).

مشارکت استراتژیک با یک تامین کننده تلاش سازمان یافته ی یک سازمان برای خلق و ابقای شبکه ای از تامین کنندگان شایسته می باشد . این تلاش مشتمل بر همه فعالیت هایی است که به منظور بهبود عملکرد فعلی تامین کنندگان مورد نیاز است . مشارکت استراتژیک با تامین کننده برای همسان نمودن قابلیت های استراتژیک و عملیاتی سازمان های منفرد با تامین کننده ، جهت کمک به آنها برای دستیابی به مزایای قابل توجه طراحی گردیده است . مشارکت استراتژیک بر ارتباطات مستقیم و داراز مدت تاکید می ورزد و برنامه ریزی دو جانبه و تلاش برای حل مسائل را ترغیب می نماید . چنین مشارکت های استراتژیک کلیدی در رابطه با تکنولوژی ، محصولات و بازارها می باشد . مشارکت استراتژیک با عرضه کنندگان ، سازمان ها را قادر می سازد تا به صورت موثرتری با عرضه کنندگانی که مشتاق به تقسیم مسئولیت به منظور موفقیت در تامین فراورده ها می باشند همکاری نمایند . همکاری عرضه کنندگان به زودی در فرایند طراحی محصول می تواند گزینه های طراحی موثرتری را به لحاظ هزینه ای ارائه دهد . به انتخاب بهترین اجزا و فن آوری ها کمک کند و نیز در کمک به طراحی موثر باشد . سازمان های تامین کننده می توانند به شکل نزدیک تری با هم همکاری کنند و زمان و تلاش های بیهوده را حذف نمایند . یک مشارکت موثر با تامین کنندگان می تواند عامل حیاتی برای هدایت زنجیره تامین با شد ( Li et.al.2006.p110 ). یکی از اعمال حیاتی مشارکت استراتژیک تامین کننده ،ارزشیابی استراتژیک تامین کننده می باشد . سازمان ها سعی می کنند تا با اعمال سیاست های حمایتی و تلاش در جهت بهبود عملکرد تامین کنندگانی که بالقوه امکان بهبود در شرایط خود را دارند ، آنها را به شرایط تحقق حداقل مورد نظر بویژه در مورد مشخصات فن آوری کالاهای تامین برسانند . افزایش رقابت چه در سطح جهان چه در حوزه های منطقه ای افزایش سطح عملکردی و ارتقای توانمندی های سازمان و به تبع آن زنجیره تامین کنندگان آن را ، به ویژه در زمینه های کیفیت ، قیمت ، تحویل ، فن آوری طلب میکند . توانمند کردن تامین کننده بر تحقق بهبودهای مشترک ( مانند کاهش راهبردی هزینه ها ، کاهش زمان تحویل ، بهبود کیفیت و … با اقداماتی از قبیل تامین کنندگان به استقرار نظام های کیفیتی و نیز حمایت از آنها در جهت ارتقاء سطح فناوری یا توان طراحی مهندسی ، امروزه یکی از الزامات اساسی و جزء سیاست های مدیریت زنجیره تامین بسیاری از سازمان هاست ( چشم براه و مرتضوی،1386،ص171).

هدف اصلی مشارکت استراتژیک با تامین کننده افزایش قابلیت عملکردی تامین کننده ی مورد نظر است لیکن این هدف می تواند دو ماهیت متفاوت داشته باشد : ) Rosenzweig,2003,P404 (

  1. کار با تامین کننده برای دستیابی به بهبود در زمینه های عملکرد موجود مانند بهبود کیفیت زمانبندی و تحویل و کاهش هزینه ها .
  2. کار با تامین کننده برای خلق یک قابلیت عملکردی جدید مانند بیشتر کردن محدوده ی قابلیت فرایندی و محصولی برای کاهش تعداد تامین کنندگان ، ارتقای سیستم تولید ، زمانبندی ارتقای قابلیت طراحی و مهندسی تامین کننده .
  • انواع مشارکت های استراتژیک تامین کننده : برخی صاحب نظران مهم ترین مشارکت های استراتژیک را در مورد زیر می دانند 🙁 Gimenez et.al,2002,p14 )
  • آموزش و یادگیری ها ( به عنوان مثال در کنترل آماری فرایند ، تکنیک های بهبود کیفیت و تحویل[3] JIT )
  • سیستم فناوری محصول و فرایند .
  • حمایت مستقیم پرسنلی ( اعزام تیم های تخصصی و کار در محل تامین کننده )
  • حمایت مالی تامین کننده ( با وام های کم بهره برای مدرنیزه کردن کارخانه و تجهیزات تامین کننده یا سرمایه گذاری در موجودی )

ارتباط استراتژیک تامین کننده تنها در مورد تامین کنندگان بالقوه توانا و مستعمر که شراکت بلند مدت با آنها امکان پذیر است استفاده می شود . به این منظور عملکرد تامین کنندگان موجود در حوزه هایی همچون هزینه کل ، تاخیرات ، زمان پیشبرد ، محصولات معیوب و کیفیت محصولات خدمات ، محیط زیست و رعایت ایمنی مورد ارزیابی قرار می گیرد و مستعمرترین آنها جهت توسعه انتخاب می شوند .

عوامل موفقیت در مشارکت استرتژیک ، تامین کنندگان می توان به قرار زیر دانست : ( چشم به راه و مرتضوی . 1386.ص172)

  • یک پایه تامین قابل مدیریت ( پایه تامین کوچک از نظر تعداد )
  • ارتباط خوب با تامین کنندگان
  • توانایی سازمان خریدار برای سنجش پیشرفت تلاش های توسعه تامین کننده به شکل سریع ، دقیق و برخوردار از مکانیزم بازخورد
  • توانایی سازمان خریدار برای رهبری تامین کننده در مسیر توسعه
  • توانایی شناسایی تامین کنندگانی که دارای بیشترین پتانسیل توسعه هستند
  • توجه مدیران در سازمان خریدار و تامین کننده در مورد لزوم بهبود دائمی عملکرد
  • وجود درک مشترک سازمان خریدار و تامین کننده در مورد لزوم بهبود دائمی عملکرد
  • تعهد به رابطه بلند مدت در طرفین
  • پویایی در نزد خریدارن و تامین کنندگان به صورت دائم
  • تعهد به توسعه و ابقای همکاری و روابط نزدیک

مشارکت استراتژیک اخیراً یکی از مباحث کلیدی در افزایش مزیت های رقابت می باشد . انواع برادر خواندگی یا خواهر خواندگی بین شرکت های مختلف ژاپن از مصادیق این استراتژی ها می باشد که طی آن شرکت اصلی با آموزش و ارتقاء سطح کیفی سازندگان یا شرکت های تامین کننده تلاش می نماید ارزش افزوده را افزایش دهد .

 

2-2-15-2)  سطح به اشتراک گذاری اطّلاعات

تسهیم اطلاعات به توانایی شرکت جهت به اشتراک گذاشتن دانش و اطلاعات با شرکای زنجیره تامین به شیوه ای اثر بخش و کارا اشاره دارد . اطلاعات تسهیم شده در سیستم محاوره زنجیره تامین شامل اطلاعات بین شرکای مستقیم و همچنین تمامی شبکه زنجیره تامین می باشد . جهت استفاده اثربخش و کارا توسط شرکاء ، تسهیم اطلاعات مورد نیاز است . سطح تسهیم اطلاعات با پاسخگویی و کارایی ارتباط نزدیک دارد ( رحمان سرشت و افرء.1387.ص42) . در هر مرحله از زنجیره تامین بر حسب نیاز ، اعضای زنجیره تامین باید اطلاعات خود را با دیگر شرکاء به اشتراک بگذارد ، به عنوان مثال سازندگان ( دومین مرحله زنجیره ) باید به اطلاعات تقاضا که بوسیله فروشندگان و مشتریان نهایی ( آخرین مرحله زنجیره تامین ) ایجاد می شود ، دسترسی داشته باشند . این کار علاوه بر اینکه سبب می شود تصمیم گیرندگان بر پایه اطلاعات و دانش صحیح ، تصمیماتی مناسب بگیرند ، باعث ایجاد حس اعتماد و صداقت بین سازمان های درگیر در زنجیره تامین نیز می گردد .

همچنان که اگر هر مرحله از زنجیره فقط بر اساس اطلاعات بدست آمده از مرحله قبل خود ( همسایه ) اقدام به تولید یا تحلیل اطلاعات نماید ، خطر ایجاد خطای تجمعی و بروز ناهماهنگی و بدتر از آن از بین رفتن اعتماد خواهد بود . اطلاعات تنها عاملی است که بدون واسطه در زنجیره تامین و بین همه مراحل رد و بدل می شود . تسهیم اطلاعات دارای دو جنبه است : کیفیت و کمیت ، هر دوی این جنبه ها برای روش هایSCM حائز اهمیت است . سطح تسهیم اطلاعات ( جنبه های کمی ) به میزان اهمیت و اولویت ارتباط با شرکای زنجیره عرضه سازمان بستگی دارد اطلاعات مشترک می تواند در ماهیت خود از استراتژیکی یا تاکتیکی و از اطلاعات درباره فعالیت های لجستیک تا بازارهای عمومی و اطلاعات پیرامون مصرف کنندگان متفاوت باشد . بسیاری از محققان معتقدند که عامل کلیدی در یکپارچه نمودن زنجیره تامین ایجاد اطلاعات منظم ، به روز و قابل دستیابی در هر یک از حلقه های زنجیره تامین است . با در دسترس نمودن اطلاعات و تسهیم داده با سایر شرکاء در زنجیره عرضه ، اطلاعات را می توان به صورت یک منبع مزیت رقابتی مورد استفاده قرار داد . اشتراک اطلاعات به عنوان یکی از سنگ بناهای مشخص کننده ضعف در روابط یک زنجیره اصلی می باشد .شرکای زنجیره تامین که اطلاعات را به طور منظمی با هم مبادله می کنند قادر به کار کردن با هم به عنوان یک کلید واحد هستند ، آنها قادر به درک نیاز به مصرف کننده نهایی بهتر هستند و از این رو می توانند به تغییر بازار به سرعت پاسخ دهند(Li et.al,2006,p120 ) جریان اطلاعات در هر جای زنجیره تامین وجود دارد به عنوان مثال در فرایند توسعه محصول جدید تامین کنندگان مجموعه ، قبل از هر چیز لازم است اطلاعات محصول جدید با تامین کنندگان به اشتراک گذاشته شود ( حسن زاده و جعفریان ،1389، ص19 ) استفاده موثر از اطلاعات مرتبط و به موقع توسط تمامی عناصر عملکردی در زنجیره تامین به عنوان یک فاکتور رقابتی و متمایز کننده در نظر گرفته شده است . یک زنجیره تامین باید قادر به جابجایی سریع اطلاعات میان اعضای خود باشد . هر چقدر سطح تسهیم اطلاعات بین اعضای زنجیره بهینه تر باشد زمان و هزینه عملیات در سیستم تامین به حداقل رسیده و سود دهی یا مزیت رقابتی افزایش می یابد . به منظور افزایش سرعت تبادل اطلاعات و بهبود کیفیت آن امروزه یکپارچگی سیستم های کامپیوتری و فن آوری اطلاعات یک امر مرسوم و در حال گسترش می باشد ( احمدی ،.1384، ص5 )

[1] FORD

[2] ALFERED ELSON

[3] JUST IN TIME