عملکرد = تابع (توان و انگیزش)
P=F(A,M)
پرتر و لاولر^[۵۲] این فکر را با افزودن ادراک فرد از نقش خود یا شناحت شغل گسترش داده و بر این باور بودند که ممکن است کارکنان تمایل (انگیزش) و مهارت‌های لازم برای انجام کار را دارا باشند ولی این انگیزش و مهارت زمانی مؤثر خواهد بود که از آن‌چه باید انجام شود و چگونگی انجام آن شناخت خوبی داشته باشند.
عملکرد = تابع (توان، انگیزش، شناخت شغلی)
P = F(A,M,U)
لورش و لارنس^[۵۳] از زاویه‌ دیگری به این موضوع نگریسته و اعلام کرده‌اند، عملکرد صرفاً تابع ویژگی‌های فردی نیست، بلکه به سازمان و محیط نیز وابسته می‌باشد. ممکن است افراد دارای انگیزه‌ای شدید بوده و تمامی مهارت‌های لازم را برای انجام کار دارا باشند ولی مؤثر بودن آنها وابسته به حمایت و هدایت از طرف سازمان است و کارشان باید به نحوی با نیازهای محیط سازمانی انطباق داشته باشد. از این‌رو حمایت سازمانی و سازگاری محیط به مدل افزوده شدند.‌‌
عملکرد = تابع (توان، انگیزش، شناخت شغل، حمایت سازمانی، سازگاری محیطی)
P=F(A,M,V,S,E)
پال‌هرسی و گلداسمیت دو عامل دیگر در این مدل وارد کردند که عبارتنداز:
بازخورد: یعنی کارکنان نه تنها باید از آن‌چه که انجام دهند آگاه باشند، بلکه باید بدانند بر اساس آن‌چه که متداول است، چگونه باید عمل کنند. بازخورد شامل سرپرستی روزانه و ارزیابی رسمی عملکرد فرد است.
اعتبار: مدیران در محیط‌های امروزی نیاز دارند برای تصمیم‌های خود پشتوانه قانونی یافته و تمامی آنها را مستند کنند. آنان در تحلیل عملکرد نیاز دارند به‌طور پیوسته اقدامات پرسنلی خود مانند تجزیه و تحلیل شغل، استخدام، ارزیابی، کارآموزی، ارتقاء و اخراج را مورد بازنگری قرار دهند.
عملکرد = تابع (توان، انگیزش، شناخت‌شغل، حمایت‌سازمانی، سازگاری‌محیطی، بازخورد،اعتبار)
P=F(A,M,V,S,E)
تا این مرحله پال‌هرسی و گلداسمیت متغیرهای هفت‌گانه مؤثر بر عملکرد را مشخص نمودند در مرحله بعدی برای به‌خاطر سپردن راحت‌تر مدل فوق بعضی از کلمات آن را به شرح زیر تغییر دادند:
A Ability
C Clarity Underes tanding
H Help organizational suppurt
I Incentive Motivation
E Evaluation Performance Feed back
V Validity
E Environment Fit
بنابراین فرمول را می‌توان به این شرح نوشت:
عملکرد = تابع (توان، ، شناخت، حمایت، انگیزش، بازخورد، اعتبار، سازگاری‌محیطی)
P=F(A,C,H,I,E,V,E)
برای روشن شدن فرمول فوق هر یک از متغیرهای هفت‌گانه مؤثر عملکرد کارکنان به‌طور مختصر توضیح داده می‌شوند:
۱- توانایی^[۵۴] (دانش و مهارت‌ها): در این مدل اصطلاح توانایی به دانش و مهارت‌های پیروان گفته می‌شود (البته توانایی در به‌انجام رساندن توفیق‌آمیز یک تکلیف لازم است به یاد داشته باشیم که شایستگی افراد عمومیت ندارد. از اجزای کلیدی این‌ها هستند: دانش مربوط به تکلیف (کارآموزی رسمی و غیررسمی که کامل کردن تکلیف خاصی را تسهیل می‌بخشد): تجربه مربوط به تکلیف (تجربه کار قبلی که به تکمیل توفیق‌آمیز تکلیف کمک می‌کند): و قابلیت‌های مربوط به تکلیف (توانایی بالقوه و یا صفات ممیزه‌ای که اتمام توفیق‌آمیز کار را تقویت می‌کند) مدیر باید در تحلیل عملکرد پیرو بپرسد: آیا این شخص دانش و مهارت‌های لازم را برای تکمیل کردن توفیق‌‌آمیز این تکلیف دارد، یا خیر؟
در صورتی که در توانایی فرد اشکالی وجود داشته باشد راه‌حل‌های ارائه شده شامل این موارد است: کارآموزی خاص، آموزش، دوره‌های آموزشی رسمی، ارجاع مجدد وظایف و مسئولیت‌های مشخص.
این موارد را باید از نقطه‌نظر حداکثر بهره‌برداری از نظر هزینه‌ها مورد توجه قرار دارد.
۲- وضوح^[۵۵] (درک یا تصوّر نقش): وضوح به درک و پذیرش نحوه کار، عمل و چگونگی انجام آن، گفته می‌شود برای آنکه پیروان درکی کامل از شکلی داشته باشند باید مقاصد و اهداف عمده، نحوه رسیدن به این مقاصد و اهداف، و اولویتهای اهداف و مقاصد (چه هدفهایی در چه زمانی بیشترین اهمیت را دارند) برایشان کاملاً صریح و واضح باشند.
وجود مشکل در وضوح یا درک، نشان‌دهنده آن است که در مرحله عملکرد–طرح‌ریزی مشکل وجود دارد. در بسیاری از موارد توافق بر سر اهداف کافی نیست. مدیران باید اطمینان به‌دست بیاورند که همه اهداف به‌گونه‌ای رسمی ثبت و ضبط شوند. پیروان را برای پرسیدن سئوال به منظور تصریح بیشتر، باید تشویق کرد.
۳- کمک^[۵۶] (حمایت سازمانی): اصطلاح کمک به کمک سازمانی یا حمایتی گفته می‌شود که پیرو برای تکمیل کردن اثربخشی کار به آن نیاز دارد. برخی از عوامل حمایت سازمانی شامل این موارد است: بودجه، وسایل تسهیلاتی که برای کامل کردن تکلیف لازم است، حمایت لازم از جانب دوایر دیگر در دسترس بودن فرآورده و کیفیت آن و ذخیره کافی از منابع انسانی.
در صورتی‌که کمک یا حمایت‌سازمانی کاهش یابد، مدیران باید به گونه‌ای صریح مشخص کنند که مشکل در کجا است. اگر مشکل کمبود پول، منابع انسانی، وسایل یا تسهیلات باشد مدیران باید ببینند آیا می‌توان منابع لازم را به‌گونه‌ای که سرمایه برگردد تهیه کنند؟ اگر امکان تهیه منابع وجود نداشته باشد در آن‌‌ صورت چه بسا که مدیران ناچار شوند در اهداف تجدیدنظر کنند تا پیروان را در مقابل شرایطی که از اختیار آنان خارج است، مسئول ندانند. (هرسی و بلانچارد، ترجمه: کبیری، ۱۳۷۳، ص ۵۱۰).
۴- انگیزه^[۵۷] (انگیزش یا تمایل): اصطلاح انگیزه به انگیزه مربوط به تکلیف پیروان یا انگیزش برای کامل کردن تکلیف خاص مورد تحلیل به گونه‌ای توفیق‌آمیز اطلاق می‌شود. در ارزیابی انگیزه باید فراموش نکنیم که بسیاری از مردم برای تکمیل تمام تکالیف به‌‌اندازه هم برانگیخته نمی‌شوند. انگیزش افراد در مورد تکمیل تکالیفی بیشتر است که دارای پاداشهای درونی یا بیرونی هستند.
در صورتی‌که پیرو دارای اشکال انگیزش باشد اولین قدم آن است که از پاداش‌ها و تنبیهات بررسی شوند. پیرو باید به‌وضوح بفهمد که عملکرد در مورد این تکلیف به پرداخت پولی، ارتقاء بازشناسی و امنیت‌شغلی ارتباط پیدا می‌کند تحقیق نشان می‌دهد که مدیران گاه امید دارند پیروان به رفتاری دست زنند که پاداشی را طلب نکنند. مردم طبعاً دارای این گرایش هستند که تکالیفی را که پاداش در بردارند دنبال کنند و از آنها که ندارند روی بگردانند. پاداش‌ها می‌توانند ملموس یا غیرملموس باشند، بازخورد در مورد عملکرد مانند بازشناسی و یا دلجویی از افراد را می‌توان بخش مهمی از سیستم کلی انگیزه به‌شمار آورد. (هرسی و بلانچارد، ترجمه: کبیری، ۱۳۷۳، ص ۵۱۱).
۵- ارزیابی^[۵۸] (آموزشی و بازخورد عملکرد): ارزیابی به بازخورد روزانه عملکرد و مرورهای گاه‌به‌گاه گفته می‌شود. روند بازخورد مناسب به پیروان اجازه می‌دهد پیوسته از چندوچون انجام کار مطلع باشند اگر اشخاص از مشکلات عملکرد خویش آگاه نباشند انتظار بهبود عملکرد انتظاری غیر واقع‌گرایانه است. مردم پیش از آن‌که مورد ارزیابی دوره‌ای رسمی قرار گیرند، باید از ارزیابی‌های مرتب غیررسمی درباره خویش مطلع باشند. دلیل بسیاری از مشکلات عملکرد نبودن آموزش لازم و بازخورد عملکرد است. (همان مآخذ، ص ۵۱۸).
وجود مشکل ارزیابی نشانگر آنست که در بازخورد روزانه در مورد عملکرد اثربخش یا غیراثربخش کمبود وجود داشته است. بسیاری از مدیران بر اخبار بد تأکید می‌کنند و وقتی امور خوب انجام می‌شوند تشخیص آن را از یاد می‌برند. بازشناسی عملی که به‌خوبی انجام گرفته است بخشی حیاتی از روند پیوسته ارزیابی است. چیزی است که موجب افزایش انگیزش می‌شود و برای سازمان هم خرج زیادی برنمی‌دارد. (همان مآخذ، ص ۵۱۲).
۶- اعتبار^[۵۹] (اعمال معتبر و حقوقی پرسنل): اصطلاح اعتبار به مناسب‌بودن و حقوقی‌بودن تصمیم‌های مدیر در مورد منابع انسانی اطلاق می‌شود. مدیران باید اطمینان کسب کنند که تصمیم‌ها در مورد مردم از جهت حقوقی، تصمیم‌های دادگاه‌ها و خط مشی‌های شرکت‌ها مناسب می‌باشند. مدیر باید محققاً بداند که امور مربوط به پرسنل برای همه گروه‌ها و افراد یکی است و سازمان به ارزیابی‌های عملکرد قانونی و معتبر، فنون برگزیده خط مشی‌های مربوط به کارآموزی و ارتقاء و اموری از این قبیل نیاز دارد.
در صورتی‌که مشکلی در مورد اعتبار وجود داشته باشد مدیر باید بداند که خط‌سیر قانون در مدیریت، واضح و روشن است تصمیم‌های پرسنل باید با دلیل و مدرک همراه بوده و بر خط‌مشی‌های عملکردگرا استوار باشد. مدیرانی که در مورد مسایل اعتبار اطمینان خاطر ندارند باید آن را با دایره کارگزینی یا اداره حقوقی سازمان مورد بحث قرار دهند.(هرسی‌و‌بلانچارد،ترجمه:کبیری،۱۳۷۳، ص ۵۱۲).