متن کامل – بهینه سازی سیستم تدارکات بر اساس BSC در شرکت پاکشو- قسمت ۱۲

اما دیدگاه مشتری همچنین شامل اندازه های به خصوصی از پیشنهادهای با ارزشی است که شرکت به مشتریان در بازارهای هدف ارائه می کند. محرک های به خصوص هر بخش از خروجی های مشتری نشان دهنده آن فاکتورهایی است که برای مشتریان برای تغییر یا وفادار باقی ماندن به تأمین کنندگانشان مهم است، یا یک جریان ثابت از محصولات یا خدمات ابتکاری است و یا توانایی تأمین کننده برای همسازی بین نیازهای اضطراری و توانایی توسعه محصولات جدید و یا شیوه هایی برای ارضای نیازهای آنهاست. دیدگاه مشتریان مدیران واحد کسب و کار را برای واضح ساختن استراتژی براساس مشتری و بازار که ارائه کننده بازگشت مالی بالایی خواهد بود توانا می سازد(.(Kaplan et al,2005
شکل (۴-۲)، ابعاد چهارگانه کارت امتیازی متوازن و اهداف هریک را به اختصار بیان می کند.
شکل۴‑۲ چهار منظر کارت امتیازی متوازن( (Kaplan et al,2005
ج) منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار
در دیدگاه فرآیند داخلی کسب و کار، مجریان فرآیندهای داخلی بحرانی را که سازمان باید در آنها برتری داشته باشد را شناسایی می کند. این فرآیندها واحد کسب و کار را توانا می سازد تا پیشنهادهای با ارزشی ارائه دهند که مشتریان را در بخش های بازار هدف جذب و باقی نگه دارد و همچنین انتظارات ذینفعان از بازگشت های مالی را برآورده سازد .(Amaratunga et al,2001)
سنجه های فرآیند داخلی کسب و کار بر روی فرآیندهای داخلی که بیشترین اثرات را بر روی رضایت مشتریان و دستیابی به اهداف مالی سازمان دارد، تمرکز می کند. دیدگاه فرآیند داخلی کسب و کار دو اختلاف بنیادین بین روشهای سنتی و کارت امتیازی متوازن را در اندازه گیری عملکرد نشان می دهد. روشهای سنتی تلاش در پایش و بهبود فرآیندهای موجود دارند. آنها ممکن است در کنار سنجه های مالی عملکرد به سمت سنجه های کیفیت و بر مبنای زمان بروند. اما آنها هنوز هم بر روی بهبود فرآیندهای موجود تمرکز دارند. براساس رویه کارت امتیازی، معمولا به طور کامل فرآیندهای جدیدی شناسایی می شوند که سازمان بایستی برای برآوردن نیازهای مشتریان در این موارد برتری جوید.(Lamotte et al, 2000)
برای بسیاری از شرکت ها، توانایی مدیریت موفقیت آمیز یک فرآیند توسعه محصول جدید و یا توسعه یک توانمندی برای دستیابی به حوزه های جدیدی از مشتریان ممکن است، نسبت به مدیریت کارایی، یکنواختی و پاسخ دهی (واکنشی) عملکرد موجود، بحرانی تر باشد چرا که این مورد بر روی عملکرد اقتصادی آینده آنها تأثیر بیشتری خواهد داشت.(Papenhausen et al,2006)
د) منظر رشد و یادگیری
چهارمین دیدگاه کارت امتیازی متوازن، یادگیری و رشد است، که زیر ساخت هایی که سازمان باید برای بهبود رشد بلند مدت به وجود آورد را شناسایی می نماید. مشتری و فرآیند داخلی کسب و کار بحرانی ترین فاکتورها را برای موفقیت جاری و آینده سازمان، شناسایی می نمایند. بعید است که کسب و کارها توانایی برآوردن اهداف بلندمدت خود برای مشتریان و فرآیندهای داخلی را با استفاده از تکنولوژی ها و توانمندی های موجود خود داشته باشند(.(Kaplan et al,1992
۱۱-۲- توازن در میان کارت امتیازی متوازن
اولین نکته در رابطه با توازن بین سنجه های مالی و غیر مالی است. در حالی که به صورت مجازی تمامی سازمان ها سنجه های مالی و غیرمالی را مد نظر قرار می دهند، بسیاری از این سازمان ها از سنجه های غیر مالی خود برای بهبودهای محلی استفاده می نمایند، از طرفی سنجه های مالی تنها در سطوح بالا قابل درک می باشد. کارت امتیازی متوازن تأکید می کند که سنجه های مالی و غیرمالی باید بخشی از سیستم اطلاعات برای کارکنان در تمامی سطوح سازمان شوند. کارکنان خط مقدم می بایست نتایج مالی تصمیمات و فعالیت هایشان را درک نمایند، مجریان ارشد نیز باید موفقیت مالی درازمدت ناشی از نتایج سنجه های غیرمالی را درک نمایند (.(Kaplan et al,2005
یک کارت امتیازی متوازن خوب بایستی همچنین یک ترکیب از سنجه های خروجی و محرک های عملکرد را داشته باشد. سنجه های خروجی بدون محرک های عملکرد درباره چگونگی دستیابی به خروجی ها معنای کاملی ندارد. خروجی ها دلالت بر آن دارد که استراتژی با موفقیت انجام خواهد شد یا نه. از طرف دیگر محرک های عملکرد، از قبیل زمان چرخه و نرخ های خطا، بدون سنجه های خروجی ممکن است واحدهای تجاری را برای دستیابی به بهبود عملیاتی کوتاه مدت توانا سازد و لیکن برای آشکارسازی آنکه بهبودهای عملیاتی به کل سازمان، مشتریان جدید و موجود توسعه یافته، در نهایت برای افزایش عملکرد شکست خواهد خورد. این توازن منجر به این می شود که بین اهداف کوتاه مدت و بلندمدت، اهداف سخت و منعطف تر، خروجی هایی که تمایل داریم به آنها دست یابیم و محرک های عملکرد این خروجی ها تعادل به وجود آید. لذا یک کارت امتیازی متوازن خوب باید یک ترکیب مناسب از خروجی ها (نشانگرهای پس افت) و محرک های عملکرد (نشانگرهای پیش افت) استراتژی واحد کسب و کار باشد (.(Kaplan et al,1996
سنجه های این سیستم همچنین توازنی را بین نتایج گذشته، حال و آینده برقرار میسازد. همان گونه که ذکر شده است سنجه های مالی نشان دهنده گذشته است. این سنجه ها بیانگر روز گذشته یک سازمان است. وضعیت فرآیند داخلی و مشتریان یک سازمان نشان دهنده وضعیت جاری یک سازمان است و داستان امروز آن را بیان می کند. روند رشد و یادگیری و نیروی انسانی یک سازمان نیز منجر به درک آن چیزی می شود که سازمان احتمالا در آینده به آن دست خواهد یافت. به عبارتی فردای یک سازمان را نیز می توان از روی این اندازه ها پیش بینی نمود(.(Kaplan et al,2005
۱۲-۲- تعداد مناظر در یک کارت امتیازی متوازن
چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن در میان دامنه وسیعی از شرکت ها و صنایع مختلف موثر یافته شده است. اما نباید به این چهار دیدگاه بعنوان یک الگوی یگانه و بدون قابلیت تغییر نظاره کرد. هیچ تئوری ریاضی در پس این چهار دیدگاه موجود نیست که بیان کننده این باشد که این چهار دیدگاه لازم و کافی هستند. در حال حاضر شرکت هایی وجود دارند که با کمتر از این چهاردیدگاه کار می کنند، و برخی دیگر از سازمان ها نیز بسته به شرایط مختلف صنایع و یا واحد کسب و کار استراتژی ممکن است یک یا چند دیدگاه دیگر که لازم به نظر رسیده است را افزوده اند. به عنوان مثال برخی افراد این نکته را بیان می کنند که اگر چه کارت امتیازی متوازن به صورت واضح علایق سهامداران و مشتریان را مشخص ساخته و در کارت امتیازی در نظر می گیرند، اما به صورت آشکار علایق سایر ذینفعان از جمله کارکنان و تأمین کنندگان و جامعه را در نظر نمی گیرد (۲۰۰۲ Laitinen,).
آنچه در پاسخ به این نکته می توان بیان داشت آن است که این نکات ذکر شده در این چهار دیدگاه لحاظ شده است. دیدگاه کارکنان در واقع به صورت مجازی در دیدگاه رشد و یادگیری وجود دارد، به صورت مشابه اگر روابط قوی تأمین کنندگان بخشی از استراتژی برای پیشرفت در حوزه مشتریان و یا عملکرد تجاری باشد، نتایج و محرک های عملکرد روابط تأمین کنندگان باید در دیدگاه فرآیند داخلی کسب و کار دیده می شود.
البته پروفسور کاپلان تأکید می نماید که تمامی ذینفعان می توانند به عنوان یک جایگاه در کارت امتیازی واحد تجاری در نظر گرفته شوند و لیکن خروجی ها و محرک های عملکردی که در کارت امتیازی متوازن لحاظ می شوند بایستی آن فاکتورهایی را که موجب به وجود آمدن مزیت رقابتی و پیشرفت در میان سازمان می شود را اندازه گیری نمایند(۲۰۰۴ Paplaxandris et al,).
در سال ۱۹۹۷ شرکت اسکاندیا در سوئد یک کارت امتیازی متوازن طراحی کرد و آن را هدایتگر نامید. در این نمونه از کارت امتیازی متوازن، عملکرد سازمان در پنج بخش مورد هدف قرار می گرفت. این پنج بخش عبارت بودند از: مالی، مشتری، فرآیند داخلی، نیروی انسانی و توسعه و ابتکار. همانند مدل کاپلان در این مدل نیز بر اهمیت این موضوع که یادگیری و ابتکار ریشه نتایج مالی می باشند، تأکید شده است(۲۰۰۶Decoene et al,).
در همان زمان در کانادا، در بانک مونترال یک تیم بر روی اندازه گیری عملکرد کار می کرد. این افراد عقیده داشتند که برای موفقیت در یک بانک مدیران باید عملکردی مطلوب در برابر چهار گروه از ذینفعان داشته باشند. این چهار گروه عبارت بودند از: سهامداران، مشتریان، کارکنان و جوامع . لذا این تیم، سنجه هایی برای ارزیابی عملکرد برای هر گروه به وجود آوردند(۲۰۰۴ Andersen et al,).
۱۳-۲- کارت امتیازی متوازن ابزاری برای بهینه سازی
مدیران می توانند از کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری برای تجزیه استراتژی، ارتباطات میان جزئیات آن و انگیزش افراد برای اجرای برنامه ها استفاده نمایند، همچنین به مدیران توانایی پایش نتایج را می دهد. فواید استفاده از مجموعه متمرکزی از اندازه های مالی و غیر مالی به این شیوه بسیار زیاد است. اولین فایده آن این است که یک مجموعه گسترده از شاخص ها می توانند موجب بهبود تصمیم گیری شوند که موجب موفقیت استراتژی، در سازمان های کوچک و یا بزرگ، انتفاعی و یا غیرانتفاعی چه در سطح مدیریت و چه در سطح تیم ها شوند. سنجه های غیر مالی مدیران را قادر می سازد که فاکتورهای بحرانی بیشتری را برای عملکرد بلندمدت در نظر بگیرند. فاکتورهایی که مستقیما از استراتژی سازمان سرچشمه می گیرند(۲۰۰۳Achtenberg et al,).
یکی از دلایل کلیدی مدیران برای اندازه گیری غیر مالی آن است که سنجه های مالی به تنهایی تصویر ناقصی از عملکرد سازمان را ارائه می دهند. از کارکنانی که تنها براساس توانایی شان در دستیابی به اهداف کوتاه مدت ارزیابی می شوند نمی توان انتظار آن را داشت که بهترین تصمیم های بلندمدت امکان پذیر را اتخاذ نمایند. به عنوان مثال یک سازمان در تلاش برای دستیابی به اهداف درآمد سه ماهه خویش، به سرعت حمل و نقل برخی از محموله های محصولات با ارزش بالا ،توجه نمود و خطرات مربوط به شکسته شدن تعهدات مربوط به محموله های کم ارزش را نایده گرفت. خطری که برای اعتبار سازمان به وجود خواهد آمد در بودجه سه ماهه دیده نخواهد شد بلکه در آینده، در نارضایتی مشتریان دیده خواهد شد. دلیل دیگر این است که سنجه های مالی سنتی یک دید گذشته از عملکرد را می دهند، همانند تصاویری که در آینه اتومبیل دیده می شود از آنها می گذریم. نشانگرهای پس افت همانند حجم فروش، به شرکت ها این امکان را می دهد که امتیاز گذشته خود را نگاه دارند. آنها معمولا داده هایی برای پیش بینی کیفیت یا عملکرد مهیا نمی کنند. به عبارت دیگر، سنجه های مالی معمولا اطلاعات پیش بینی را که در بسیاری از سنجه های غیر مالی وجود دارند را در بر نمی گیرند. آنها مدیران را تنها قادر می سازند تا براساس گذشته حدس بزنند، که این امر امروزه برای سازمان ها یک عمل خطرناک است. علاوه بر این با شکستن اندازه های استراتژیک برای سطوح کوچک سازمانی، بیان نمودن شاخص هایی که بیانگر میزان هر هدف می باشد به صورت عدد و همچنین ارتباطات مؤثر، کارکنان را قادر می سازد که هدف خودشان را در رابطه با عملکرد نهایی مالی سازمان تشخیص داده و موجب می شود تا فعالیت های مؤثری را برای افزایش ارزش در شرکت انجام دهند(۲۰۰۶, Fernandes et al).
با تمرکز بر روی سنجه های کارت امتیازی متوازن می توان فرآیندهای بحرانی مدیریت را به نتیجه منتهی نمود. به جای تمرکز مدیران بر روی اهداف مالی سازمان ابزاری برای تصمیم گیرندگان مهیا می سازد تا اثرات تصمیمات استراتژیک بر روی پرسنل، مشتریان و عملیات سازمان را نیز در نظر بگیرند(۲۰۰۳ Reisinger et al,).
کارت امتیازی متوازن برای مدیران یک ساختار جامع را برای ترجمه چشم انداز و استراتژی سازمان به یک مجموعه منسجم از سنجه های عملکرد در چهار دیدگاه مختلف مالی، مشتری، فرآیند داخلی کسب و کار و یادگیری و رشد سازمان را فراهم می سازد. کارت امتیازی متوازن یک ساختار و یک زبان برای ارتباط مأموریت و استراتژی فراهم می آورد. این مدل از اندازه گیری برای اطلاع کارکنان درباره راهبردهای موفقیت جاری و آینده و هم چنین برای بیان واضح خروجی هایی که مجریان ارشد امیدوارند که انرژی ها و توانمندی ها و اطلاعات بخصوص افراد را در میان سازمان به سمت دستیابی به این اهداف بلندمدت بکار گیرند، استفاده می کند. بسیاری از افراد فکر می کنند که اندازه- گیری به عنوان یک ابزار برای کنترل رفتار و ارزیابی عملکرد گذشته است. همان گونه که بحث شد سنجه ها در کارت امتیازی متوازن باید در مسیری متفاوت بکار گرفته شود، برای اظهار واضح استراتژی کسب و کار، برای ارتباط استراتژی کسب و کار و برای کمک به متناسب سازی هر فرد، مهیاسازی مقدمات میان سازمانی و سازمان برای دستیابی به اهداف معمول. با حرکت در این راه کارت امتیازی متوازن کوشش می کند واحدهای سازمان و افراد را در مسیر برآوردن برنامه های از پیش تعیین شده نگه دارد (هدف سیستم کنترل سنتی)، در کنار آن کارت امتیازی متوازن باید به عنوان یک سیستم یادگیری، اطلاع دهنده و ارتباطی نیز بکار برده می شود(۲۰۰۷ Richards,).
با بکارگیری اندازه های جدید در کارت امتیازی متوازن مدیران یک سازمان خودشان را برای رقابت در قرن ۲۱ تجهیز می نمایند. سازمان ها می توانند با استفاده از این روش هم داخل و هم خارج سازمان را مدیریت نمایند.
برای بهبود مداوم عملکرد، بهبود نتایج مالی وابسته به بهبود کیفیت، رضایت مشتریان، نوآوری در محصولات و بقیه نتایج در این زمره است. مدیرانی که فاکتورهای غیرمالی حیاتی را در کسب و کارشان شناسایی می کنند توانایی خواهد داشت که آنها را برای دستیابی به نتایج مالی بلندمدت قابل اطمینان وفق دهند(۲۰۰۴ Anderesen et al,).
برای اجرای استراتژی های پیچیده بسیاری از سازمان ها امروزه در میان استراتژی های گوناگون رقابت می کند. استراتژی های مختلفی در مورد محصولات منحصر به فرد، فرایندهای مهندسی مجدد، خدمات با کیفیت بالا، اطلاعات ممتاز، انتخاب یک ترکیب از کانال های فروش و بقیه وجود دارد.
برای اجرای این استراتژی ها مدیران نیازمند سنجه هایی هستند که اهداف سازمانی را به صورت واضح تعریف کنند(۲۰۰۳ Wongrassamee et al,).
برای حرکت بهتر سازمان های غیرمتمرکز و سازمان های با تولید ناب: امروزه سازمان های با تولید ناب به مدیران، کارکنان و تیم هایی تکیه دارند که دارای مسئولیت و مجوز عکس العمل سریع و مستقل برای دستیابی به اهداف تعیین شده مدیران ارشد را دارا می باشند. مدیران در جریان سازمان با مهیا ساختن اهداف مالی و غیرمالی، عددی و قابل فهم برای عمل به آنها به کارکنان به صورت اثربخش تری قدرت می دهد (۲۰۰۴Anderesen et al,).
تغذیه سیستم ها برای یادگیری سازمانی: هم تداوم و هم پیشرفت بهبود، اولین نیاز افراد برای درک قسمت هایی است که کمبود وجود دارد. مدیران نیازمند اندازه های عددی هستند که به آنها اجازه می دهد تصمیمات براساس واقعیات را در مورد آنکه چه بخش هایی باید برای موفقیت اجرای استراتژی و بهبود به منظور افزایش ارزش برای یک سازمان در بلندمدت در نظر گرفته شود، اتخاذ نمایند(۲۰۰۱ .(Sim et al,
هدایت تغییرات سازمانی: مدیران و مدیران ارشد که اعتقاد دارند یک استراتژی جدید را بایستی اجرا نمایند، نیازمند اطلاعات و داده های زیادی هستند که اثربخشی استراتژی جدید را نشان دهند. آنها سپس نیازمند هدف هایی برای اندازه گیری به منظور هدایت هر فرد متناسب با تلاش در راستای استراتژی جدید هستند. مدیران ارشد باید از سنجه ها برای انعکاس نکات مثبت استراتژی و صدور فرمان های حرکت واضح در چگونگی عملکرد استفاده نمایند(۲۰۰۱ .(Sim et al,
به واسطه مدیریت عملیات و استراتژی، یک سازمان با یک خانواده گسترده از سنجه های مالی و غیرمالی، مدیران سیستم عصبی جدیدی را برای دریافت و ارسال سیگنال ها به وجود می آورند. این سیستم جدید هنگامی که در یک نوشته خلاصه شود به مدیریت ارشد کمک خواهد کرد با تنظیم استراتژی در سطوح بالا، فعالیت ها را متناسب ساخته، تغییر دهد و یا ابتکارات را در هر سطحی بکار گیرد. قدرت و سودمندی این سیستم به وسیله مدیران در سراسر جهان پذیرفته شده است(۲۰۰۵ Urrutia et al,).
سازمان ها به وضوح نیاز به ابزاری برای یکپارچه سازی و اجرای جزئیات استراتژی شرکت دارند. مواردی که ذکر شد به مدیریت در داخل سازمان اشاره داشت. این ابزار برای مدیریت خارج از سازمان نیز بسیار کارا می باشد. در حالی که مدیران درک کرده اند که آنها نیازمند یک مجموعه گسترده از سنجه ها برای مدیریت داخل سازمان هستند، به این نکته نیز واقف شده اند که آنها نیازمند مجموعه ای گسترده از سنجه ها برای شناسایی اجزای خارجی و مدیریت روابط بیرونی هستند. اغلب موفقیت سازمان ها وابسته به مدیریت شرکا، تأمین کنندگان، مشتریان و ذینفعان به طریقه ای است که سازمان برای آنها ارزش فراهم کند به این منظور کارت امتیازی متوازن راه های گوناگونی کمک می کند.
برای حس نیازمندیهای بازارها، رقابت و جامعه: در گذشته بسیاری از مدیران موفقیت خویش را در مقایسه با نتایج گذشته می دیدند. اما برای آگاهی از تمام خطرات و فرصت ها مدیران نبایستی تنها عملکرد خودشان را اندازه گیرند، بلکه آنکه در کلاس بهترین است، رقبای مستقیم و غیرمستقیم، فرآیندهای مشابه جاری سازمان، گسترش رقابت سازمان برای جذب مشتریان یکسان، سهامداران، کارکنان و بقیه ذینفعان را نیز باید در نظر داشته باشند(۲۰۰۷Thakker et al,).
برای گستردن و عمیق کردن روابط زنجیره تأمین: شرکت ها امروزه هزینه ها را کاهش
می دهند، سرعت را افزایش می دهند، به ابتکارات سرعت می بخشند و بهبودهای دیگری را به واسطه کارکردن به عنوان شرکای تجاری با مشتریان و تأمین کنندگان ایجاد می کنند. برای رقابت در میان زنجیر تامین مدیران نیازمند اندازه گیری و گزارشات مربوط به متغیرهای داخلی و خارجی هستند که اطلاعات تصمیم گیری در میان زنجیره تامین را فراهم کند(۲۰۰۷Thakker et al,).
در نهایت، می توان اظهار داشت، کارت امتیازی متوازن می تواند پایه ای برای اجرای یک مدل گردد که به مدیران کمک کند تا حداکثر ارزش را برای سازمان به وجود آورند.
۱۴-۲ – مروری بر تحقیقات پیشین

دانلود متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir