اجزای مدیریت تحول گرا :پایان نامه درباره مدیریت

1.1.2.    اجزای مدیریت تحول گرا

آنچه که شرکت­های هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد، این است که چطور مدیران، مسئولیت­های مدیریت تحول‌گرا را انجام می‌دهند. مدیران ارشد باید روی رفتار ذی‌نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تأثیر بگذارند، یعنی مثل یک مربی عمل کنند. یک مدیر تحول گرای مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. به طور کلی اجزای مدیریت تحول‌گرا عبارت‌اند از:

  • تعیین هدف یا رسالت شرکت

تعیین جهت گیری سازمان بر عهدة مدیران ارشد سازمان است. نتایج یک بررسی روی 450 نفر از مدیران اجرایی از 12 شرکت جهانی نشان داد که توانایی تدوین یک رسالت ملموس (قابل فهم)، ارزش­ها و استراتژی برای شرکت­ها مهمترین شایستگی قابل توجه از بین مهارت­های حساس یا حیاتی برای مدیران جهانی است که بتوانند آینده را از آن خود کنند. رسالت (مأموریت)، تسهیل کننده پیشرفت سازمانی است. یک هدف روشن به سازمان اجازه تلاش­های یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می‌دهد (حقیقی فرد، 1389).

  • بهره‌برداری و حفظ شایستگی­های اساسی

منابع و توانایی­های ناشی از نوآوری­ها، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلاب­های تکنولوژیکی شایستگی­های اساسی هستند. در هزاره سوم توانایی بهره‌برداری و توسعه شایستگی­های اساسی ارتباط نزدیکی با موفقیت سازمان دارد. شایستگی­های اساسی سازمان، منابع ارزشمند کمیاب و گران و غیر قابل تقلیدند. سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و بر روی انتخاب­های مدیران تحول گرا سازمان زمانی که از شایستگی­های اساسی در رقابت استفاده می‌کنند، تأثیر دارد. اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن، شایستگی­های اساسی سازمان را به شکل اثر بخشی پرورش می‌دهند.

 

 

  • توسعه سرمایه انسانی

سرمایه انسانی، دانش و مهارت­های کل نیروی کار یک شرکت است. مدیران تحول گرا، کسانی هستند که افراد یک سازمان (اتباع سازمان) را منابع حیاتی می‌دانند که بسیاری از شایستگی­های اصلی سازمان را می‌سازند و در صورت بهره‌برداری موفق از آن­ها، یک مزیت رقابتی مهم به شمار می‌روند. در اقتصاد جهانی، سرمایه گذاری­های زیادی توسط شرکت­ها بر روی منابع انسانی باید صورت بگیرد، زیرا همه مزایت­های رقابتی از آن ناشی می‌شوند. اهمیت سرمایه گذاری­های آموزشی بر روی افراد سازمان، مورد حمایت بسیاری از سازمان­ها واقع شده است. بررسی­های اخیر نشان داده است که شرکت­هایی که 10‌درصد بیشتر روی آموزش سرمایه‌گذاری کرده‌اند، یک افزایش 5/8 درصدی در بهره‌وری مشاهده کرده‌اند. بنابراین یک چالش بزرگ برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راه­هایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالش­های پیش روی رهبران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگ­های گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول گرا باید یاد بگیرند که باورها، ارزش­ها، رفتارها و فعالیت­های تجاری – رقابتی شرکت­ها را در نواحی و فرهنگ­های متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند (حقیقی فرد،1389).

  • پشتیبانی و حفظ یک فرهنگ اثر‌بخش سازمانی

فرهنگ سازمانی مجموعة پیچیده‌ای از ایدئولوژی­ها، نمادها و ارزش­های کلیدی مشترک در سراسر شرکت است. بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالش­های شرکت­ها در هزاره سوم، اینکه بیشتر فرهنگ تکنیکال یا قطعی داشته باشند نیست، بلکه این است که چطور سازمان­ها مدیریت شوند که مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکت­ها زندگی کنند. فرهنگ سازمانی مرتبط با تصمیمات، فعالیت­ها، الگوهای ارتباط و شبکه‌های ارتباطی است. فرهنگ، انعکاس آن چیزی است که سازمان در طول زمان به واسطه پاسخگویی به چالش­های مداوم حیات (بقا) و رشد یاد می‌گیرد. فرهنگ­های مؤثر، فرهنگ­هایی هستند که افراد سازمان را به عنوان مزیت رقابتی در نظر می‌گیرند. هنگامی که افراد سازمان واقعیت تغییر مستمر را قبول کنند، نیازمند نوآوری­های بی‌پایان، الگوها و رویه‌هایی هستند که بتوانند با رقابت جهانی کنار بیایند.

  • تأکید بر رویه‌های اخلاقی

رویه‌های اخلاقی، به عنوان فیلترهای اخلاقی هستند که از طریق آن، خط مشی‌های عملی بالقوه ارزشیابی می‌شوند. در هزاره سوم، تصمیمات مدیران تحول‌گرا باید از روی صداقت، اعتماد و درستی باشد، مدیران تحول گرا باید قابلیت برانگیختن کارکنان و توسعة یک فرهنگ سازمانی که رویه‌های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی شود را دارا باشند. بنابراین چالش پیش روی مدیران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت­های شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.

یک مدیر تحول گرای متعهد، به دنبال امور قانونی، اخلاقی و اجتماعی است که هر دو بعد اخلاقی و کارایی اقتصادی را در نظر بگیرد. انجام فعالیت­های اخلاقی برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم به دلیل تضاد فرهنگ­ها و ساختارهای اقتصادی که شرکت­ها در محدودة آن رقابت می‌کنند، بسیار مشکل خواهد بود. یک مدیر تحول گرای متعهد، خواسته‌های مشروع ذی‌نفعان را در ایجاد و تداوم یک فرهنگ اخلاقی سازمانی به کار می‌گیرد.

  • ایجاد کنترل‌های متوازن سازمانی

کنترل­های سازمانی، کنترل های رسمی هستند که مدیران و رهبران از آن برای شکل دهی، ایجاد و تغییر الگوهای فعالیت­های سازمانی استفاده می‌کنند. در دور نمای رقابتی جدید چنین کنترل‌هایی به سختی میسر است. عرصه­های رقابتی جدید دارای فرصت­هایی است که بیشترین اثر بخشی را از نوآوری و خلاقیت ایجاد می‌کنند. رهبران استراتژیک قادرند کنترل‌هایی را ایجاد کنند که رفتارهای خلاقانه (نوآورانه) و منعطف کارکنان را برای به دست آوردن مزیت رقابتی برای شرکت تسهیل کنند. مدیران ارشد، از دو نوع کنترل داخلی استفاده می‌کنند:

الف) کنترل استراتژیک: این نوع کنترل نیازمند تبادل اطلاعات بین مدیران اجرایی ارشد و اعضای سازمان است. برای اعمال مؤثر کنترل استراتژیک، مدیران ارشد باید درک عمیقی از شرایط رقابتی و پویایی هر یک از واحدهایی که مسئول آن هستند، داشته باشند. تبادل اطلاعات از طریق جلسات غیر رسمی و برنامه‌ریزی نشده اتفاق می‌افتد. تأکید این نوع کنترل بیشتر روی عملیات است تا نتایج و مدیران سطوح پایین را به تصمیم گیریهای دارای ریسک معقول و پذیرفتنی، تشویق ‌کند.

ب) کنترل مالی: کنترل‌های مالی، اجرای اهداف کوتاه مدت را تشویق می‌کند. خروجی­های حاصل از کاربرد کنترل استراتژیک بر نتایج مثبت بلند مدت متمرکز است، در حالی‌که نتایج حاصل از کنترل مالی بر اهداف کوتاه مدت متمرکز است. بنابراین رهبران تحول گرا باید درصدد تدوین و استفاده از یک مجموعه متوازن کنترل‌های استراتژیک و مالی باشند (حقیقی فرد،1389).

1.1.3.